Kapan Menggunakan RCPS, Fishbone, dan SWOT?

Saya tiba-tiba tertarik untuk mengulas 3 (tiga) perangkat analisis yang paling sering digunakan oleh para peserta pembelajaran yang sedang menulis paper/project assignment mereka. Sering sekali mereka mendapat pertanyaan apa perbedaan 3 (tiga) perangkat analisis itu. Rata-rata mereka menjawab sama saja. Jawaban “sama saja” itulah yang sering sekali membuat mereka harus merevisi tulisan mereka pada saat ujian dan tak sedikit juga dari mereka yang gagal lulus karena hal ini. Mengapa demikian? Karena apabila analisisnya sudah salah, maka besar kemungkinan project yang akan dieksekusi sudah pasti akan salah juga. Belum lagi saya pernah melihat tulisan peserta yang menuliskan 3 (tiga) perangkat itu sekaligus, namun tidak ada hubungannya sama sekali antara analisis hasil SWOT, Fishbone, dan RCPS. Melalui ulasan singkat ini, besar harapan dapat membantu para penulis paper/project assignment dalam menggunakan perangkat analisis sesuai kebutuhan.

    

1.       SWOT / TOWS

Adalah perangkat analisis untuk perencanaan strategis yang sering digunakan untuk mengevaluasi kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses), peluang (opportunities), dan ancaman (threats) dalam suatu proyek atau suatu spekulasi bisnis. Kapankah sebaiknya perangkat ini digunakan? 

Perangkat ini digunakan ketika kita ingin menghubungkan antara sasaran organisasi dan strategi menjadi rencana aksi yang harus dieksekusi oleh pegawai. Perangkat ini umumnya digunakan pada tingkatan manajerial.

Contoh:

• Sasaran organisasi: Meningkatkan Penjualan tahun 2017 terhadap tahun 2016 sebesar 7%
• Strengths: Memiliki Mesin Produksi Terbaru
• Weaknesses: Pegawai Belum Kompeten dalam Mengoperasikan Mesin Produksi Terbaru
• Opportunities: Adanya Kebijakan Subsidi dari Pemerintah berpotensi Daya Beli Masyarakat Meningkat
• Threats: Pesaing menawarkan produk/jasa dengan harga yang lebih murah

SWOT atau TOWS membantu kita untuk menemukan strategi yang akan kita pilih agar tujuan kita dapat tercapai. Perbedaan SWOT dan TOWS hanya pada penekanannya saja, jika SWOT ditekankan pada faktor internal, maka TOWS lebih ditekankan pada faktor eksternal. Tujuan akhir dari analisis ini adalah memberikan alternatif stratejik terhadap 4 (empat) hal:

1. Bagaimana menggunakan kekuatan untuk mengambil keuntungan terhadap peluang?
2. Bagaimana mengambil keuntungan dengan kekuatan yang dimiliki untuk menghindari ancaman?
3. Bagaimana mengambil keuntungan dari peluang yang ada untuk mengatasi kelemahan?
4. Bagaimana mengurangi kelemahan dan menghindari ancaman?

2.       Fishbone.

Biasa disebut juga Cause–and–Effect Diagram, Ishikawa Diagram. Kapankah sebaiknya perangkat ini digunakan? Perangkat ini digunakan ketika kita ingin mencari kemungkinan penyebab dari sebuah masalah. Artinya adalah kita sudah mengetahui masalah namun belum mengetahuinya. Fishbone haruslah diawali dengan problem statement yang telah disepakai bersama oleh tim. 

Peyebab dari masalah dapat dilakukan melalui brainstorming terhadap beberapa kategori, contoh umum yang biasa dipakai sebagai berikut:

• Industri Manufaktur (6M): Mesin, Metode, Material, Pengukuran (Measurement), Manusia, Lingkungan (Environment/Mother Nature)
• Industri Jasa (4P): Kebijakan (Policies), Prosedur, Manusia (People), Teknologi (Plant)
• Bauran Pemasaran (7P): Place, Price, Promotion, People, Process, Physical Environment, Product
• dll, sesuai dengan kondisi yang relevan di tempat kita.

Untuk mencari penyebab dari masing-masing kategori, gunakan pertanyaan mengapa? (why?)

Contoh:

Problem Statement (Effect): Tingkat Penjualan tahun 2016 terhadap tahun 2015 menurun 5%

·         Causes: Manusia

·        Why? Pegawai marketing yang baru tidak mencapai target penjualan

·           Why? Pegawai marketing yang baru belum memahami product knowledge

3.       RCPS (Root Cause Problem Solving)

Biasa disebut juga diagram pohon atau 5 Whys. Kapankah sebaiknya perangkat ini digunakan? Perangkat ini digunakan ketika kita ingin mengetahui akar masalah dari sebuah masalah. Perhatikan statement “ingin mengetahui akar masalah” vs “ingin mencari kemungkinan penyebab”. 

RCPS lebih mencari penyebab masalah berdasarkan data-data atau fakta, bukan berdasarkan asumsi/perkiraan. Untuk mencari penyebab masalah dilakukan dengan pertanyaan mengapa? (why?) sampai dengan 5 (lima) kali. Perangkat ini sangat efektif digunakan untuk mengatasi permasalahan sederhana dan sedang, namun harus berhati-hati jika masalah yang diatasi cukup kompleks. RCPS akan sangat efektif bila melibatkan orang-orang yang sangat akrab (familiar) dengan detil permasalahan. Sangat disarankan untuk melibatkan orang-orang yang berpengalaman terhadap proses yang akan diperiksa atau orang lapangan tempat masalah tersebut terjadi. Perangkat ini umumnya digunakan pada tingkatan supervisori.

Apabila masalah yang akan diperiksa cukup kompleks, dapat digunakan penggabungan teknik Fishbone dan RCPS (5 Whys). Dengan penggabungan teknik ini diharapkan masalah berulang tidak akan terjadi lagi.

Contoh: 

Tingkat Penjualan tahun 2016 terhadap tahun 2015 menurun 5% ternyata terjadi karena 3 hal, yaitu: mesin, metode, manusia.

Penjualan menurun karena adanya penurunan volume produksi, dan hal tersebut terjadi karena:

1. Mesin: adanya mesin produksi tipe baru
2. Metode: belum ada SOP pengoperasian mesin yang baru
3. Manusia: operator mesin baru belum 100% mendapatkan training tentang cara pengoperasian mesin

Kesimpulan:

1. Penggunaan SWOT/TOWS berangkat dari Sasaran Organisasi, umum digunakan pada saat perencanaan, contoh: Bagaimana cara Meningkatkan Penjualan tahun 2017 terhadap tahun 2016 sebesar 7%?
2. Penggunaan Fishbone dan RCPS berangkat dari problem statement / masalah, umum digunakan saat menemukan masalah atau mengetahui masalah namun belum mengetahui penyebabnya, contoh: Mengapa Tingkat Penjualan tahun 2016 terhadap tahun 2015 menurun 5%? Bagaimana cara mengatasi masalah tersebut? Atau Bagaimana agar masalah tersebut tidak berulang?
3. Urutan analisis dari makro ke mikro adalah SWOT/TOWS – Fishbone – RCPS. Tingkatan Manajerial pada umumnya menggunakan SWOT/TOWS, sementara Tingkatan Supervisori pada umumnya menggunakan RCPS.
4. Jika ketiga perangkat analisis akan digunakan, maka urutannya adalah SWOT/TOWS dan dapat dilanjutkan dengan Fishbone + RCPS (5Whys). Penggunaan salah satu perangkat analisis sudah sangat cukup apabila didukung oleh data-data yang valid. Tidak perlu dipaksakan sampai dengan menggunakan 3 (tiga) perangkat analisis sekaligus apabila sudah cukup/sangat yakin terhadap sebuah perangkat analisis yang dipilih.
5. Jika dua perangkat analisis akan digunakan, maka kombinasinya adalah:

• SWOT/TOWS dan Fishbone

• SWOT/TOWS dan RCPS

• Fishbone dan RCPS. 

Apabila SWOT/TOWS digunakan, maka pastikan alternatif solusi dari Fishbone maupun RCPS sama dengan/memperkuat strategi yang dihasilkan dari analisis SWOT/TOWS.

Demikianlah ulasan singkat tentang SWOT, Fishbone, dan RCPS berdasarkan referensi dan pengalaman dari penulis selama proses pembimbingan dan ujian paper/project assignment. Semoga dapat sedikit mencerahkan bagi siapapun yang kelak akan membutuhkannya.

Penulis: Ridho Hutomo

Savvy Learner

Dalam Era Digital saat ini, dunia menjadi sangat datar. Informasi sangatlah mudah untuk diperoleh, khususnya bagi para “Seeker” atau Sang Pencari. Sehingga tak heran saat ini dalam dunia bisnis selalu dituntut yang namanya Agility atau Kelincahan. Kelincahan terhadap apa? Kelincahan terhadap melihat pasar dan bertindak secara cepat, beradaptasi untuk cepat berubah agar tetap survive.

Kita ambil salah satu contoh di Indonesia, siapa yang tak kenal Kaskus? Salah satu pelopor jual beli online di Indonesia. Kaskus pernah menjadi website utama bagi para Generasi Millenials yang lebih menyenangi teknologi digital dalam bersosialisasi maupun bertransaksi. So what now? Kaskus sudah mulai kalah bersaing dengan pendatang baru, traffic pengunjungnya sudah mulai menurun dan sudah di bawah tokopedia, lazada, olx, dan bukalapak.

Perusahaan-perusahaan maju baik di Indonesia maupun di Luar Negeri sudah terbiasa memiliki program-program peningkatan kapabilitas tenaga kerjanya (capacitiy building program), namun sayangnya masih banyak yang menggunakan pendekatan lama, seperti In Class Training (ICT). Metode ICT bukan jelek, namun Pendidikan Formal seperti ini disamping relatif mahal penyelenggaraannya juga lambat dalam pelaksanaannya. Jika hanya mengandalkan pendekatan ini semata, maka tak pelak lagi perusahaan tidak akan mampu menghadapi agilty agar dapat survive dalam perubahan bisnis yang cepat bahkan cenderung egois.

Sudah saatnya perusahaan mulai memikirkan cara pandang baru, yaitu membudayakan Savvy Learner.

Savvy menurut definisinya adalah kemampuan praktis (practical knowledge), sehingga memiliki kompetensi yang cukup untuk menilai situasi/mengambil keputusan (the ability to make good judgments). Orang yang memiliki kemampuan ini memiliki pengetahuan yang luas, akal sehat praktis, mampu memadukan gagasan yang beragam sehingga mampu mengatakan/melakukan hal yang benar dalam situasi apapun.

Saat ini kita hidup di era informasi, banyak informasi bertebaran, mana berita yang benar atau berita yang hoax sama banyaknya. Perlu pandai memilah informasi melalui pemahaman yang luas. Pemahaman yang sempit tanpa akal sehat praktis justru dapat menjadi jebakan para Generasi Millenials yang merupakan para “Seeker” di dunia digital. Menurut Spencer & Spencer (1993), sesungguhnya Kompetensi Information Seeking adalah kompetensi yang sangat telah terbukti dibutuhkan para talent untuk membawa kesuksesan suatu perusahaan.

Kepemilikan belajar mandiri merupakan kunci utama untuk menjadi Savvy Learner yang sangat bermanfaat bagi kelangsungan perusahaan. Dengan demikian, manajemen di perusahaan harus memiliki strategi untuk menumbuhkan lingkungan yang mendukung budaya ini, seperti: menjawab pertanyaan sederhana dari para Millenials “apa yang harus saya pelajari?

Manajemen harus concern terhadap dahaga para Millenials untuk ingin tahu lebih banyak, berikanlah penugasan-penugasan yang menantang dan mengarahkan pada sesuatu yang postif bagi perusahaan. Tugaskanlah para Millenials mencari informasi yang dibutuhkan perusahaan, jangan biarkan mereka liar mencari informasi yang kurang relevan dengan perusahaan. Bukan produktivitas yang didapatkan, justru turunnya produktivitas karena terlalu lama berselancar di dunia digital yang memboroskan energi dan waktu.

Perubahan perusahaan saat ini dan ke depan akan banyak dipicu dari Generasi Millennials. Mereka memang miskin pengalaman, tetapi tak punya rasa takut untuk menantang masa depan yang unclear, unpredictable, dan uncertain.

Penulis: Ridho Hutomo 

Q Center Journey – Phenomenal Learning Center

Once upon a time, saya mendapatkan kesempatan belajar ke negeri Paman Sam dari tempat saya bekerja. Tentu tak semua orang mendapat kesempatan langka ini. Dan saya pun sudah beberapa kali berbagi pengalaman ini kepada banyak orang. Namun seiring berjalannya waktu, hingga saya menulis ini, belum ada organisasi di Indonesia yang mampu melewati apa yang pernah saya lihat (mohon maaf bila pengetahuan saya yang terbatas). Oleh sebab itu, tak ada salahnya saat ini saya luangkan waktu untuk berbagi kepada siapapun yang membaca tulisan ini. Semoga dapat berguna bagi kemajuan perusahaannya.

Saat di pintu gerbang masuk Q Center, saya secara tidak sengaja berpapasan dengan salah satu peserta pembelajaran yang akan pulang karena ia sudah menjalani sesi pembelajaran di Q Center kurang lebih 1 (satu) minggu. Saya pun berbincang-bincang singkat dengannya, seingat saya, peserta pembelajaran itu adalah konsultan dari Canada atau Italy, dan ada 1 (satu) jawaban atas pertanyaan saya yang sangat berkesan,

“Setelah belajar disini, apa yang engkau rasakan saat ini?”, tanya saya.

“Hhhh…..(menghela nafas), aku sangat sedih hari ini, karena harus meninggalkan tempat ini, banyak sekali yang aku pelajari disini, rasanya aku masih ingin melanjutkan belajar disni, dan tak terasa sekarang aku sudah harus kembali lagi ke tempat kerja”, ungkap salah satu peserta pembelajaran.

Dari pertemuan singkat tersebut, saya menjadi penasaran, ada apa di Q Center, resep seperti apa yang mereka jalankan sampai membuat pesertanya begitu terkesima, tak sabar rasanya saya ingin segera masuk ke gedung Q Center, mempelajari fasilitas di dalamnya dan bagaimana tata kelola mereka.

Akhirnya waktu yang dinantikan tiba, kami disambut oleh Chief Learning Officer-nya Q Center, Mr. Donald Vanthournout dan para expert pembelajaran lainnya, yaitu: Kurt Olson dan Tad Waddington. Mereka bertiga adalah penulis buku Return on Learning – Training for High Performance at Accenture, 2006. Dari mereka kami banyak belajar langsung tentang bagaimana Accenture mengelola pembelajarannya.

Accenture merupakan perusahaan kelas dunia bergerak di konsultan manajemen, layanan teknologi dan perusahaan outsourcing. Memiliki 211.000 karyawan yang melayani klien di lebih dari 120 negara. Pendapatan bersih perusahaan pada waktu itu sekitar US $ 21,6 miliar. Accenture memposisikan dirinya sebagai pemimpin global yang memiliki pengalaman, kemampuan dan hubungan tak tertandingi. Mereka membantu klien dalam hal arsitek dan memberikan solusi untuk menciptakan nilai (create value). 3 (tiga) bisnis utama mereka adalah:

1.     Business Consulting, nearly 90% of the world’s top companies benefit from Accenture insights and solutions.

2.    Technology Consulting, experienced professionals bring the latest technology to deliver solutions, no matter how complex or risky.

3.   Outsourcing, using data networks and a suite of powerful online applications, Accenture can help clients focus on their core business.

Apakah training memberikan nilai tambah bagi organisasi? Bagaimanakah Accenture menghitung Return On Investment (ROI) dalam pembelajaran?

Beberapa input yang menjadi pertimbangan mereka adalah sebagai berikut:

1.     Cost rates

2.     Bill rates

3.     Promotion Date

4.     Time with Accenture

5.     Hours spent in training

Selanjutnya untuk menghitung ROI, mereka melakukan pendekatan kuantitatif (berdasarkan data pengusahaan) dan kualitatif (berdasarkan hasil survey dari peserta pembelajaran), dan hasilnya sebagai berikut:

1.     Annual net benefit = $25,000 per person

2.     6.67 X more likely to think Accenture is a great place to work

Dengan jumlah karyawan yang jauh lebih banyak dari tempat saya bekerja, saya penasaran bagaimana mereka bisa mengelola itu semua dan dengan skala global? Rupanya mereka memiliki 5 (lima) metode untuk menyampaikan pembelajaran dengan cara sebagai berikut:

1.    Traditional Classroom, peserta dipanggil ke Q Center dan Training Center terdekat lainnya untuk pembelajaran yang sifatnya soft skill dan perlu banyak interaksi dan berbagi pengalaman.

2.    Virtual Classroom, peserta belajar melalui komputer dan berinteraksi dengan pengajar melalui internet.

3.    Independent Computer Based Training, peserta belajar melalui komputer tanpa ada interaksi dengan pengajar.

4.  Vendors, Accenture bekerjasama dengan vendor-vendor yang kompeten di bidangnya, misalnya training tentang SAP, dilakukan dengan bekerjasama dengan SAP. Mereka tidak punya banyak waktu untuk mengembangkan sendiri, yang mereka perlukan adalah ilmu yang update karena hal itulah yang dibutuhkan dari pelanggan mereka.

5.     Key Knowledge Capital Assets, Accenture memiliki semacam digital/online library yang dapat diakses oleh para karyawan untuk menambah pengetahuan secara mandiri.

Dari metode yang diselenggarakan Accenture, terlihat bahwa eLearning telah mampu merubah biaya training secara radikal. Dalam 5 tahun, mereka telah merubah strategi 70% classroom 30% Distributed menjadi 30% classroom 70% Distributed. Porsi In Class Training (ICT) dan Digital Learning (DL) inilah yang nantinya menjadi cikal bakal referensi road map e-learning atau sekarang disebut DL di tempat saya bekerja. Bagi Accenture, ICT tetap memegang peranan penting dalam proses pembelajaran, tapi sekarang mereka menggunakannya untuk penetapan sasaran, tujuan strategis seperti menanamkan budaya, membangun jaringan profesional, pengajaran keterampilan kompleks. Saat masih era BlackBerry, jika di Indonesia masih BBM-an, sementara mereka sudah menggunakannya untuk keperluan mobile learning, sebagaimana gambar berikut:

Lalu bagaimanakah kurikulum pembelajaran dikembangkan disana? Saya semakin penasaran bertanya untuk mencari root (akar) darimana metode tersebut berasal. Mereka membagi 2 (dua) pembelajaran, soft dan hard, yaitu:

1.     Soft Training: Core Training – Building the Accenture Professional, Pengembangan kompetensi inti, terkait dengan strategi bisnis secara keseluruhan. Memperkuat budaya dan nilai-nilai. Membangun keterampilan profesional yang penting seperti kepemimpinan, penciptaan nilai, membangun hubungan, ketajaman bisnis, menjual, disiplin ilmu manajemen, kecerdasan teknologi, dan metodologi.

2.     Hard Training:

a.    Growth Platform Training – Developing deep specialty and delivery excellence skills, Pengembangan ketrampilan fungsional dan teknis. Contoh: SAP, Oracle, Cisco, Supply Chain Management, dll

b.   Industry Training – Providing market relevant content and context, Program untuk mengembangkan ketajaman insdustri dan menambah wawasan. Contoh: Banking, Infrastructure and Transportation, Energy, Automotive, dll

c.     Job Readiness and Remediation – Preparing for or providing remediation for specific skills or a specific role or task, Fokus pada pengetahuan dan membangun keterampilan untuk menangani specific project yang membutuhkan keterampilan khusus. Sangat spesifik dan jangka pendek untuk mendapatkan seseorang siap untuk melaksanakan tugas berikutnya.

Hal yang menarik dari perjalanan saya ke Q Center adalah, Accenture sebagai konsultan SAP, ternyata mereka tidak menggunakan SAP untuk mengelola trainingnya, mereka membangun sendiri aplikasi bernama myLearning. Dasar pemikiran inilah yang menguatkan tempat saya bekerja tetap mengembangkan Learning Management System (LMS)-nya sendiri. Aplikasi myLearning yang dimiliki Accenture pada waktu itu sangatlah canggih, bahkan sampai tulisan ini ditulis pun, belum pernah saya melihat ada organisasi yang mampu menyamai keunggulan mereka. Disini saya merasa bahwa pola pikir negara-negara barat sangat maju, dan seharusnya negara berkembang seperti Indonesia bisa dengan cepat mengejar ketertinggalan dengan konsep sederhana, ATM, Amati Tiru Modifikasi. Aplikasi myLearning mampu mencari dengan mudah training yang sesuai dengan jabatan dan yang direkomendasikan, mencetak sertifikat secara online, training yang selaras dengan jenjang karir, kurikulum yang disesuaikan dengan kebutuhan bisnis

Jika ingin belajar mengelola training dengan skala global, belajarlah dari organisasi seperti Accenture yang terbukti mampu mengelola:

1.     237,000 participant days of training

2.     185,000 people

3.     $985M spent on training

4.     1.1M course completion

5.     1,100 centralized classroom sessions

6.     1,300+ virtual classroom sessions

7.     13.2M hours of training

8.     100+ venues

9.     multiple workforces and workgroups

Lalu apa rahasia terbesar keberhasilan Accenture mengelola training mereka? Mudah disampaikan namun sulit untuk ditiru atau diterapkan, mereka menggunakan konsep phenomenal learning. Phenomenal Learning bagi mereka tidak sekedar pengetahuan dan keterampilan, tetapi adalah sebuah pengalaman, yaitu: pengalaman dalam pembelajaran, pengalaman dalam membangun jejaring, pengalaman internalisasi budaya, pengalaman sebagai tamu. Dikatakan phenomenal apabila memenuhi 4 unsur sebagaimana gambar berikut:

Pengalaman dalam pembelajaran, aspek yang menjadi perhatian penting adalah bagaimana peserta terkesan dengan para pengajar, materi pembelajaran yang mereka dapatkan, dan metode pembelajaran yang menarik.

Pengalaman dalam membangun jejaring, aspek yang menjadi perhatian penting adalah bagaimana peserta berkenalan dan menjalin relasi dengan peserta yang heterogen dari kawasan yang berbeda-beda. Mereka dapat berbagi pengalaman satu sama lain dan dapat saling membantu di kemudian hari setelah mengikuti pembelajaran.

Pengalaman internalisasi budaya (enkulturasi), aspek yang menjadi perhatian penting adalah bagaimana peserta mempelajari nilai dan norma kebudayaan dari peserta lain yang berbeda kawasan. Sebagai konsultan mereka harus mampu mengenali ragam budaya sehinga mampu berbaur dengan pelanggan mereka dimanapun berada sehingga saran-saran mereka dapat didengar.

Pengalaman sebagai tamu, aspek yang menjadi perhatian penting adalah bagaimana peserta dilayani seperti halnya tamu penting (diistimewakan, tanpa membeda-bedakan dari mana asalnya). Peserta merasakan kebahagiaan karena dilayani mulai dari kedatangan sampai dengan kepulangan. Seperti halnya tamu wisata, merasakan ramahnya penyambutan, fasilitas modern yang menyenangkan, dan lingkungan yang bersih dan nyaman.

Semoga saja tulisan ini dapat memberikan inspirasi bagi para pembaca, dan dengan senang hati kita dapat saling berbagi pengalaman, khususnya bagi para pembaca yang memiliki pengalaman di organisasi yang mampu mengelola pembelajaran seperti di Q Center.

Penulis: Ridho Hutomo

Paradox of Training

Paradox of Training

Ditulis oleh: Ridho Hutomo

Suatu saat dalam proses ujian kenaikan jabatan, seorang pegawai dalam presentasinya mengatakan bahwa produktivitas unitnya menurun, hal tersebut disebabkan karena anggota timnya sedang mengikuti training, sehingga pekerjaan yang seharusnya dapat selesai dalam waktu 1 (satu) hari menjadi mundur 1 (satu) minggu karena harus menunggu anggota timnya kembali dari training.

Kemudian muncul pertanyaan, bukankan training seharusnya meningkatkan kinerja perusahaan? Bukan malah sebaliknya, menurunkan produktivitas kerja?

Training seringkali menjadi sebuah paradox dalam perusahaan. Apakah itu sebuah kesalahan?

Sering kita lihat dalam bisnis, saat bisnis sedang meningkat, jumlah pelanggan pastinya sedang meningkat dan hal itu pasti diiringi dengan meningkatnya kesibukan para tenaga kerjanya. Dalam situasi seperti ini, banyak perusahaan yang tidak memikirkan training. Pada situasi tersebut, pasti yang dipikirkan adalah pencapaian target dengan kerja, kerja, dan kerja. Training menjadi prioritas yang kesekian bagi perusahaan, padahal budget training melimpah karena finansial perusahaan lagi baik. Tingkat kehadiran peserta training sangat rendah sekali pada saat itu.

Namun saat perekenomian sedang lesu, bisnis pun menurun. Aktivitas tidak sesibuk biasanya. Tenaga kerja punya banyak waktu luang untuk mengikuti training. Departemen SDM punya banyak gagasan/ide untuk mengirim pegawainya mengikuti training. Namun ternyata budget perusaahan tidak ada karena bisnis sedang menurun. Bisnis sedang meningkat tenaga kerja tidak training, bisnis sedang menurun tenaga kerja juga tidak bisa training. Inilah yang disebut dengan Paradox of Training.

Coba kita lihat salah satu contoh perusahaan yang terus menurun kinerjanya dari tahun ke tahun karena mempunyai masalah yang tidak pernah teratasi karena terjebak dalam lingkaran setan. Saat kondisi bisnis sedang jelek, biasanya secara umum yang dilakukan adalah pemotong budget, ilustrasi sebagai berikut:

1.     Laba Menurun, karena:

2.     Penjualan Menurun, karena:

3.     Produksi Menurun, karena:

4.     Gangguan Mesin Produksi Meningkat, karena:

5.     Pemeliharaan Mesin Produksi Tidak Optimal, karena:

6.     Pegawai Tidak Kompeten Memeliharan Mesin Produksi, karena:

7.     Pegawai tidak di training, karena:

8.     Anggaran training tidak ada, karena:

9.     Anggaran perusaahaan terbatas, karena:

10.  Pemotongan Budget, karena:

11.  Laba menurun (kembali ke nomor 1, an infinite loop / perulangan terus menerus)

Dari contoh kasus di atas, pemotongan anggaran (nomor 10) terkesan normal dilakukan, namun menyebabkan lingkaran setan karena terjadi pengulangan masalah dari tahun ke tahun.

Bagaimana cara mengantasi lingkaran setan tersebut? Lingkaran setan harus diputus dengan cara memperbaiki salah satu aktivitas yang paling mudah dilakukan oleh perusahaan. Misalnya aktivitas nomor 6. Pegawai tidak kompeten, dapat ditingkatkan kompetensinya melalui coaching langsung dari atasan pegawai. Memutus salah satu rantai di lingkaran setan dapat membantu menyelesaikan masalah di atasnya, yang pada akhirnya nanti dapat memperbaiki laba perusahaan dan pada akhirnya budget training akan meningkat lagi.

Mengatasi Paradox of Training sama dengan cara memutus salah satu rantai lingkaran setan, yaitu dengan cara tetap memelihara kompetensi tenaga kerja meskipun aktivitas bisnis sedang sibuk. Kunci suksesnya adalah pengaturan pola kerja dan kemampuan menetapkan prioritas kerja.